- 鴻海轉而走了一條從產品競爭到價值競爭的新路
- 鴻海不但要做產業鏈上游的研發環節、中游的制造環節，還要做下游的營銷和服務環節
- 這將是一場品質與品牌的不對稱戰爭
通過進入零售市場，鴻海已經打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進的傳統路徑，轉而走了一條從產品競爭到價值競爭的新路。
近日，全球3C代工巨頭鴻海集團掌門人郭臺銘正式宣布進軍大陸3C賣場，他揚言要投資百億元新臺幣，未來二至三年內在大陸開設超過萬家3C連鎖店，其規模將遠超現在的行業龍頭國美和蘇寧。不過對于郭臺銘的這種論調，業內專家更多認為這是“出口不利、轉而內銷”的無奈之舉，甚至有人直接認為這是為他介入大陸商業地產市場做準備。作為一個強調軍事化管理的強勢領導者，上述說法顯然不符合郭臺銘的風格。他不善于撤退，更善于進攻，不善于突圍，更善于合圍。郭領導下的這個“不做品牌”的日不落帝國，似乎更像要發動一場別樣的戰爭。
從形式上看，鴻海不但要做產業鏈上游的研發環節、中游的制造環節，還要做下游的營銷和服務環節，除了承諾“不做品牌”外，幾乎產業鏈上其他的所有環節其都試圖一網打盡。不過，鴻海不是為了做渠道而做渠道，而是力圖根據用戶的需求去重新整合整個產業鏈和重構上面的各個環節，讓它變的最短。其內在邏輯是，在供應鏈管理中，預測至關重要，但精確的預測往往難以做到，這就不能把供應鏈簡單的聚焦于市場營銷。供應鏈越短，它對于市場變動可接受的彈性越大。因此，郭臺銘認為“對渠道的投資，不是為了要掌握品牌，而是要掌握供應鏈和消費者行為。”掌握了消費行為，就可以有針對性地在產品研發、設計上更迎合消費者和品牌商的需求，促使更多品牌商為制造業務買單。而掌握了產業鏈就可以利用整合優勢和價格優勢輕松從蘇寧、國美等傳統3C零售商中奪取客戶。
其背后隱藏的另一個邏輯更加瘋狂。在中國，3C連鎖賣場除了承擔終端銷售的角色外，還承擔著為店內貨架上的商品做“擔保品牌”的角色。在中國這種商品品質良莠不齊、市場結構不完善的客觀狀況下，連鎖賣場不但是大品牌展示的基地，也是小品牌的創造地和品質的擔保者。很多廠商為了打造品牌，寧可不賺錢甚至巨虧，也要擠得頭破血流進入連鎖賣場貨架，在他們看來即使帶不來銷量，僅僅做為展示在消費者心中的品牌形象也會慢慢樹立起來。
其實代工廠商有更大的優勢為代工的品牌的品質背書，但由于知名品牌商害怕搶市場的原因，代工廠商往往被壓制，被要求保持緘默。而通過連鎖賣場的形式，不但對于商品質量背書曲線得以實現，而且相較于其他連鎖賣場更有優勢。同時，借助于零售，也會進一步吸引代工的訂單。
通過進入零售市場，鴻海已經打破了代工巨頭從OEM到ODM再到OBM演進的傳統路徑，轉而走了一條從產品競爭到價值競爭的新路，同時也拋開了沒有品牌這一劣勢，相較于其他企業在經營理念上到達了一個嶄新的高度。在價值競爭模式里，品牌已經不是核心要素，挾著整個產業鏈為用戶創造最大化的價值，才可以獲取最大利潤。品牌商只是在整個產業鏈起了品種多樣化的作用，豐富了用戶的產品需求，而這種品種多樣化，也正是鴻海連鎖賣場的營銷以及設計制造利潤的最重要來源。它不但把風險都轉嫁給了品牌商，而且把品牌商擠壓到了一個更狹小的空間，而自己則坐擁著從研發到生產到銷售的整個產業鏈，甚至讓弱勢品牌為自己打工。
盡管在行動上困難重重，這將是一場品質與品牌的不對稱戰爭，一場通過控制產業鏈前后端進而發動的品牌合圍戰爭，一場改變未來商業生態的新舊模式的戰爭，最終結局如何讓我們拭目以待。
